Mobbing jest zjawiskiem przemocy psychicznej w środowisku pracy, analizowanym zarówno w perspektywie prawnej, jak i psychologii organizacji. Obejmuje procesy długotrwałego oddziaływania na pracownika, które zaburzają jego funkcjonowanie zawodowe i zdrowie. W praktyce rozpoznanie mobbingu wymaga odróżnienia go od konfliktu, dyscyplinowania czy uzasadnionej krytyki wyników.
Czym jest mobbing? Definicja
W rozumieniu Kodeksu pracy (art. 94^3) mobbing to działania lub zachowania dotyczące pracownika, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu. Elementami konstytutywnymi są: powtarzalność, rozciągnięcie w czasie, oraz cel lub skutek w postaci poniżenia, ośmieszenia, izolowania albo zaniżenia oceny przydatności zawodowej.
Źródłem mogą być zarówno działania aktywne (np. agresywna krytyka), jak i zaniechania (np. systematyczne pomijanie w komunikacji), przy czym analizuje się cały wzorzec zachowań, a nie pojedynczy incydent. W orzecznictwie długotrwałość rozumiana jest jako okres co najmniej kilku miesięcy, co odróżnia mobbing od krótkotrwałych sporów czy incydentalnych naruszeń. Mobbing należy odróżnić od dyskryminacji i molestowania, które wymagają związku z chronioną cechą; mobbing może wystąpić bez takiego związku. Nie jest nim wymagająca kontrola jakości pracy, o ile jest proporcjonalna, rzeczowa i stosowana w sposób niedyskryminujący. Zjawisko może mieć kierunek pionowy (przełożony-podwładny), poziomy (rówieśniczy) lub mieszany, a jego dynamikę opisuje asymetria wpływu i stopniowa eskalacja. W praktyce dowodowej ocenia się nie deklaracje stron, lecz obiektywnie możliwe do zweryfikowania skutki i ciągłość oddziaływań.
Mobbing w pracy
Obowiązkiem pracodawcy jest przeciwdziałanie mobbingowi poprzez projektowanie środowiska pracy, procedur i kultury organizacyjnej ograniczających ryzyko nadużyć. Podstawą jest ocena ryzyka psychospołecznego w ramach systemu BHP, z wykorzystaniem standaryzowanych narzędzi (np. COPSOQ, HSE Management Standards) oraz planów działań korygujących. Skuteczne ramy obejmują politykę antymobbingową, poufne kanały zgłoszeń, określone terminy i etapy postępowań wyjaśniających oraz wymogi bezstronności składu komisji. Dokumentowanie zdarzeń (notatki służbowe, korespondencja, metadane komunikatorów) ma znaczenie dowodowe i ułatwia analizę wzorców powtarzalności. Czynniki ryzyka organizacyjnego to m.in. niejasny podział ról, przeciążenie zadaniami, autorytarny styl kierowania, system motywacyjny promujący rywalizację oraz brak nadzoru nad komunikacją zdalną. W środowiskach hybrydowych należy ustalić reguły dostępności, standardy komunikacji pisemnej i granice czasu pracy, aby nie wspierać presji pozaustawowego "bycia zawsze online". Typowym błędem jest delegowanie rozpoznawania mobbingu wyłącznie do HR bez szkolenia kadry liniowej i bez zapewnienia realnej ochrony zgłaszającym. Pracodawca może ograniczyć odpowiedzialność poprzez wykazanie realnych działań prewencyjnych i reaktywnych, ale nie zastąpi to obowiązku rzetelnego rozpatrywania indywidualnych spraw.
Przejawy mobbingu
Przejawy mobbingu materializują się w powtarzalnych wzorcach zachowań uderzających w wykonywanie pracy, relacje społeczne oraz reputację zawodową. Obejmują zarówno działania bezpośrednie, jak i pośrednie, w środowisku fizycznym oraz cyfrowym. Identyfikacja opiera się na obserwowalnych praktykach, ich częstotliwości i wpływie na funkcjonowanie, a nie na pojedynczych incydentach.
Degradacja zadań i przeciążanie wymagań
Przydzielanie zadań znacząco poniżej kwalifikacji powoduje deprecjację roli i utratę możliwości wykazania kompetencji. Z kolei zadania ponad kompetencje, bez wsparcia i czasu na naukę, generują przewidywalne niepowodzenia. Mechanizm opiera się na celowym niedopasowaniu do profilu stanowiskowego i modyfikacji kryteriów sukcesu w trakcie realizacji. Objawia się to serią raportowanych defektów, spadkiem wskaźników realizacji SLA i zwiększoną liczbą eskalacji.
Odbieranie narzędzi i uprawnień
Ograniczanie uprawnień systemowych, cofanie dostępów do repozytoriów lub narzędzi komunikacyjnych zakłóca łańcuch pracy. W logach systemów IAM widoczne są nieuzasadnione zmiany ról, lockouty i częste resetowania haseł. Skutkiem są przestoje, naruszenia terminów i wymuszone zależności od osób trzecich. Zjawisko często współwystępuje z odmową zakupu niezbędnego sprzętu lub brakiem serwisu, co zwiększa czas cyklu.
Izolacja społeczna w zespole
Fizyczne lub wirtualne odsuwanie pracownika od zespołu ogranicza dostęp do wsparcia merytorycznego. Praktyki obejmują przenoszenie na inne zmiany, wyłączanie z nieformalnych kanałów i redukcję interakcji synchronicznych. Powoduje to spadek wymiany wiedzy i wydłużenie czasu rozwiązywania problemów incydentalnych. W danych obserwuje się mniejszą gęstość kontaktów w sieci komunikacyjnej i zanik dwustronnych konsultacji.
Zakaz kontaktów poziomych
Instrukcje, by kontaktować się wyłącznie przez przełożonego, eliminują samodzielną koordynację zadań. Tworzy to wąskie gardło informacyjne i uzależnia przepływ danych od jednej osoby. W konsekwencji rośnie liczba błędnych założeń oraz nieporozumień międzyfunkcyjnych. W korespondencji pojawiają się wzorce CC z wyłącznym udziałem przełożonego i brak bezpośrednich wątków roboczych.
Dyskredytacja reputacyjna
Rozpowszechnianie insynuacji o rzekomej nierzetelności lub nielojalności obniża zaufanie interesariuszy. Dzieje się to poprzez aluzje, sugestywne pytania lub selektywne ujawnianie kontekstu. Mechanizm zwiększa skłonność zespołu do przypisywania winy niezależnie od faktów. Ślad stanowią publiczne wzmianki w notatkach ze spotkań i wiadomościach z szeroką dystrybucją.
Krytyka bez kryteriów i prawa do obrony
Stała krytyka pozbawiona mierzalnych kryteriów oceny uniemożliwia poprawę procesu. Uwagi formułowane są w trybie ocennym, bez wskazania wymogów akceptacyjnych lub przykładów. Często następuje odmowa udzielenia czasu antenowego na wyjaśnienia i przedstawienie danych. Zjawisko nasila się przy krytyce na forum, co skutkuje efektem chłodzącym wobec całego zespołu.
Sabotaż informacyjny
Pomijanie w dystrybucji informacji operacyjnych prowadzi do decyzji podejmowanych na nieaktualnych danych. Przejawia się brakiem zaproszeń na odprawy, usuwaniem z list mailingowych i nieobecnością w wątkach decyzyjnych. W systemach projektowych widoczne są luki w dostępie lub brak uprawnień do podglądu dokumentów. Efektem są powtarzalne rozminięcia z planem i wzrost prac naprawczych.
Zmienność priorytetów i redefinicja celów
Ciągłe zmienianie priorytetów bez uzasadnienia biznesowego destabilizuje planowanie. Kryteria sukcesu są przesuwane post factum, co unieważnia wcześniejsze ustalenia. Takie sterowanie powoduje pojawienie się "sztucznych porażek" i obniża przewidywalność dostaw. Analiza backlogu i historii ticketów ujawnia częste replanowanie oraz anulowanie wcześniej zatwierdzonych zadań.
Opóźnianie zgód i decyzji administracyjnych
Wydłużanie czasu akceptacji urlopów, rozliczeń lub dostępu do szkoleń wpływa na dobrostan i efektywność. Opóźnienia te bywają selektywne, niespójne z normą działową i nieuzasadnione obciążeniem. W praktyce prowadzi to do kumulacji zaległych formalności i konfliktu terminów. W metrykach HR widać wydłużony lead time decyzji oraz podwyższoną absencję reaktywną.
Gaslighting organizacyjny
Podważanie percepcji ofiary polega na zaprzeczaniu wcześniejszym ustaleniom i reinterpretacji faktów. Normą są sprzeczne instrukcje, które po czasie prezentowane są jako oczywiste i niezmienne. Czasem usuwa się lub modyfikuje ślady w komunikacji, co utrudnia audyt przebiegu decyzji. Skutek to spadek poczucia sprawczości, unikanie inicjatywy i wzrost błędów z niepewności.
Agresja werbalna i wrogi ton
Obelgi, krzyk i aluzyjne groźby tworzą środowisko o podwyższonym poziomie stresu. Takie zachowania często pojawiają się w obecności świadków, aby spotęgować efekt zawstydzenia. W protokołach spotkań i nagraniach możliwa jest identyfikacja wrogiego tonu i przerw przerywających wypowiedź. Konsekwencją jest unikanie ekspozycji publicznej oraz ograniczenie udziału w dyskusjach merytorycznych.
Chłodzenie kontaktu i ignorowanie
Systematyczne niedostarczanie odpowiedzi i brak potwierdzeń odbioru zrywa ciągłość współpracy. W danych komunikacyjnych widać wydłużony czas reakcji oraz brak follow-upów w sprawach krytycznych. Pytania są pomijane, a wątki pozostawiane bez konkluzji, co opóźnia merytoryczne rozstrzygnięcia. Zjawisko skutkuje obchodzeniem standardowych kanałów i wzrostem kosztów koordynacji.
Presja komunikacyjna w kanałach cyfrowych
Zalewanie wiadomościami poza godzinami pracy wytwarza oczekiwanie ciągłej dostępności. Publiczne wytykanie błędów na kanałach grupowych zwiększa ekspozycję na stygmatyzację. Usuwanie z istotnych wątków lub kanałów ogranicza wgląd w kontekst i utrudnia realizację zadań. Analiza znaczników czasu i list uczestników pozwala wykazać nadużycia oraz asymetrię informacyjną.
Przykłady mobbingu
Poniższe przykłady ilustrują powtarzalne wzorce działań spełniających przesłanki mobbingu, w tym długotrwałość, uporczywość oraz skutek w postaci poniżania, izolacji lub zaniżania oceny przydatności zawodowej. Każdy przypadek opisuje mechanizm oddziaływania, typowe artefakty dowodowe oraz mierzalne konsekwencje organizacyjne. Przedstawione sytuacje dotyczą zarówno asymetrii władzy u przełożonych, jak i presji grupowej w relacjach poziomych.
Nierealne zadania i publiczna krytyka
Pracownik przez osiem miesięcy otrzymuje zadania niemożliwe do wykonania w dostępnych zasobach, mimo wielokrotnych zgłoszeń o ryzykach i prośb o wsparcie. Po przekroczeniach terminów przełożony publicznie krytykuje opóźnienia, ignorując fakt celowego przeciążenia i braku priorytetyzacji. Mechanizm polega na systematycznym zawyżaniu zakresu i zaniżaniu czasu, a następnie piętnowaniu skutków. Materiał dowodowy stanowią harmonogramy, korespondencja, backlog z estymacjami oraz porównanie obciążenia z normatywem zespołu.
Wykluczenie informacyjne nowego specjalisty
Zespół tworzy prywatne kanały komunikacji i nie zaprasza nowej osoby na spotkania, odcinając ją od wymagań i decyzji projektowych. Powstają powtarzalne błędy wynikające z braku kontekstu, które są przypisywane wyłącznie temu specjaliście. Mechanizm bazuje na deprywacji informacji jako zasobu pracy, co obniża efektywność i wizerunek kompetencyjny. Dowody obejmują listy uczestników spotkań, konfiguracje kanałów komunikatora, logi zmian agendy oraz notatki z pominiętymi ustaleniami.
Rankingowe ośmieszanie na forum zespołu
Menedżer co tydzień publikuje rankingi wskazujące "najsłabszych", łącząc je z szyderczymi komentarzami w wątku grupowym. Długotrwała ekspozycja na publiczne zawstydzanie prowadzi do izolacji wskazanych osób i fluktuacji kadrowej. Mechanizm to normalizacja stygmatyzacji poprzez rytuał porównań bez kontekstu obciążeń i jakości leadów. Materiał dowodowy to archiwa komunikatora, zrzuty ekranu, harmonogramy zadań oraz metryki pokazujące nierówny rozkład szans sprzedażowych.
Nadmierna dyspozycyjność po godzinach i odcięcie od leadów
W trybie zdalnym kierownik wymaga natychmiastowych reakcji nocą pod groźbą sankcji dyscyplinarnych, jednocześnie pomijając pracownika w dystrybucji istotnych kontaktów. Powstaje sprzeczność między oczekiwaną dyspozycyjnością a brakiem realnej możliwości realizacji celów. Mechanizm łączy presję czasową poza normą z degradacją roli poprzez ograniczenie strumienia zadań. Dowody to znaczniki czasowe wiadomości, polityka on-call, logi przydziału leadów w CRM oraz porównanie SLA reakcji w zespole.
Degradowanie w code review i odrzucanie commitów
Specjalista IT jest wykluczany z przeglądów kodu, a jego commity są odrzucane bez merytorycznego uzasadnienia mimo zgodności z przyjętymi standardami. Jednocześnie występują komentarze deprecjonujące kompetencje na kanałach technicznych. Mechanizm polega na blokowaniu wkładu technicznego, co obniża widoczność i wpływ na architekturę. Dowody to historia PR w repozytorium, polityki review, check-listy jakości oraz porównanie kryteriów akceptacji wobec innych członków zespołu.
Fabrykowanie nieobecności w ewidencji czasu pracy
Przełożony rozpowszechnia informacje o rzekomych nieobecnościach, które skutkują formalnymi upomnieniami mimo prawidłowych wpisów RCP. Działanie ma charakter powtarzalny i ignoruje przedstawiane potwierdzenia. Mechanizm opiera się na manipulacji rejestrem czasu w celu stworzenia pozoru niskiej rzetelności. Dowody obejmują raporty z systemu rejestracji wejść/wyjść, zgłoszenia urlopowe, kalendarze oraz adnotacje przełożonego.
Granica: wymagająca informacja zwrotna w cztery oczy
Surowa, lecz merytoryczna informacja zwrotna przekazana prywatnie, oparta na obiektywnych kryteriach jakości i planie naprawczym, nie spełnia przesłanek mobbingu. Brak tu elementu upokarzania, publicznej stygmatyzacji i długotrwałej intencjonalnej presji. Interakcja ma charakter jednorazowy lub incydentalny i odnosi się do aspektów zadaniowych. Dokumentacja może zawierać ustalone KPI poprawy oraz terminy przeglądów postępów.
Oddolne podważanie autorytetu przełożonego
Grupa podwładnych systematycznie ignoruje polecenia, opóźnia przekazywanie danych i pomija przełożonego w obiegu informacji. Celem jest wymuszenie rezygnacji poprzez utrudnienie realizacji zadań kierowniczych. Mechanizm to zorganizowana presja pozioma, która zaburza procesy decyzyjne i raportowanie. Dowody to sekwencje niewykonanych dyspozycji mimo dostępnych zasobów, alternatywne wątki komunikacyjne oraz korelacja działań kilku osób.
Zawyżanie planów sprzedażowych dla jednej osoby
Jednemu handlowcowi przypisuje się istotnie wyższe targety niż grupie porównawczej, bez adekwatnego portfela klientów i wsparcia marketingowego. Niespełnienie planu skutkuje cykliczną publiczną krytyką oraz obniżeniem premii. Mechanizm łączy nierówną dystrybucję celów z sankcjami, tworząc przewidywalny deficyt wyników. Dowody to arkusze planistyczne, przydziały kont w CRM, historia lead scoringu i porównanie quota attainment między zespołami.
Degradacja stanowiskowa i izolacja zadań
Pracownik zostaje przeniesiony na niższe stanowisko pod pretekstem rotacji, otrzymując zadania poniżej kwalifikacji bez obiektywnej oceny kompetencyjnej. Równolegle ogranicza mu się dostęp do projektów strategicznych. Mechanizm obniża percepcję wartości zawodowej i redukuje rozwój poprzez zubożenie portfela zadań. Dowody stanowią aneksy do umowy, zakresy obowiązków przed i po zmianie oraz decyzje o składzie projektów.
Publiczne komentarze o cechach osobistych
Na spotkaniach pojawiają się powtarzalne uwagi dotyczące wyglądu, wieku lub stanu zdrowia pracownika, niezwiązane z wynikami pracy. Komentarze pełnią funkcję ośmieszającą i budują negatywny klimat wobec osoby. Mechanizm opiera się na personalizacji krytyki i naruszeniu godności, co eskaluje dystans społeczny. Dowody obejmują nagrania spotkań, protokoły oraz zeznania uczestników.
Sabotaż dostępu do narzędzi i uprawnień
Osobie opóźnia się nadawanie niezbędnych uprawnień systemowych, a istniejące uprawnienia są bez uzasadnienia okresowo blokowane. Skutkuje to przerwami w pracy i błędami przypisywanymi pracownikowi. Mechanizm wykorzystuje kontrolę nad infrastrukturą jako dźwignię presji i dyskredytacji. Dowody to logi IAM, zgłoszenia do helpdesku, SLA realizacji wniosków oraz porównanie czasów obsługi z wnioskami innych osób.
Ostracyzm poprzez separację fizyczną
Pracownik zostaje przeniesiony do odizolowanego stanowiska, poza strefą zespołu i przepływu informacji. Ogranicza się jego udział w spotkaniach i wydarzeniach integracyjnych bez obiektywnej przyczyny operacyjnej. Mechanizm prowadzi do marginalizacji roli i utraty nieformalnych kanałów wiedzy. Dowody stanowią plany biura, grafiki sal, zaproszenia kalendarzowe oraz obserwacja różnic w dostępie do interakcji.
Skutki mobbingu
Mobbing generuje skutki wielowymiarowe obejmujące układy fizjologiczne, funkcjonowanie psychiczne, parametry pracy zespołów oraz obszar prawno‑ekonomiczny organizacji. Utrwalone oddziaływanie stresorów społecznych powoduje kaskady reakcji o charakterze kumulacyjnym i długotrwałym, a część efektów utrzymuje się po ustaniu zdarzeń. Poniżej przedstawiono mechanizmy i implikacje tych skutków w ujęciu technicznym.
Dysregulacja osi HPA i konsekwencje somatyczne
Długotrwała ekspozycja na bodźce stresowe związane z mobbingiem prowadzi do utrzymywania pobudzenia osi HPA z podwyższonym lub zdezorganizowanym wydzielaniem kortyzolu. Dochodzi do spłaszczenia dobowego rytmu kortyzolowego, z opóźnionym szczytem porannym i podwyższonym poziomem wieczornym, co zaburza homeostazę metaboliczną. Konsekwencją są zmiany w architekturze snu, w tym skrócenie fazy REM, wydłużenie latencji snu oraz mikroprzebudzenia inicjowane hiperaktywnością autonomiczną. Przewlekła aktywacja osi HPA zwiększa stan zapalny o niskim nasileniu, odzwierciedlany wzrostem IL‑6, TNF‑α i CRP, co koreluje z podatnością na infekcje i wolniejszą rekonwalescencją. Obserwuje się również zaburzenia osi jelitowo‑mózgowej, takie jak dyspepsja czynnościowa, zaostrzenia zespołu jelita nadwrażliwego oraz zmiany mikrobioty sprzyjające reaktywności prozapalnej. Na układ sercowo‑naczyniowy oddziałuje zwiększony ton współczulny, skutkujący podwyższonym ciśnieniem tętniczym, obniżoną zmiennością rytmu zatokowego i większym ryzykiem incydentów sercowych u osób predysponowanych. W układzie mięśniowo‑szkieletowym dochodzi do utrwalonego wzorca napięciowego, co manifestuje się bólami karku i krzyża, bruksizmem oraz napięciowymi bólami głowy. Zaburzenia endokrynne obejmują deregulację osi HPA-gonady i HPA-tarczyca, wpływając na cykle miesiączkowe, libido oraz metabolizm energetyczny. Po ustaniu ekspozycji może wystąpić względna hipokortyzolemia i zespół przewlekłego zmęczenia o podłożu dysregulacji stresowej, co utrudnia powrót do pełnej sprawności. Sumarycznie efekty te tworzą obraz podwyższonego obciążenia allostatycznego, który można monitorować z wykorzystaniem wskaźników biochemicznych, parametrów snu i zmienności rytmu serca.
Konsekwencje psychologiczne i funkcje poznawcze
Mobbing sprzyja utrwalaniu negatywnych schematów poznawczych dotyczących własnej sprawczości i wartości zawodowej, co obniża poczucie własnej skuteczności. Dominują procesy ruminacyjne oraz nadmierne monitorowanie zagrożeń, które nasilają lęk uogólniony i utrwalają nadreaktywność na bodźce społeczne. Epizody depresyjne rozwijają się poprzez kombinację utraty wzmocnień, bezradności i przewlekłej aktywacji układu stresu wpływającej na neuroplastyczność hipokampa. Objawy potraumatyczne obejmują natrętne wspomnienia, unikanie sytuacji kojarzonych z miejscem pracy, hiperpobudzenie oraz negatywne zmiany nastroju i myślenia. W sferze funkcji wykonawczych obserwuje się obniżenie pojemności pamięci roboczej, spadek elastyczności poznawczej i pogorszenie hamowania reakcji. Konsekwencją są błędy decyzyjne, wydłużony czas reakcji i nieoptymalna alokacja uwagi pomiędzy zadaniami, co wpływa na jakość pracy. Wzrasta ryzyko zachowań unikowych, absencji z powodów psychicznych oraz somatyzacji, które maskują źródło problemu w dokumentacji medycznej. Częsta jest współwystępowalność zaburzeń lękowych, nadużywania substancji oraz zaburzeń snu, co zwiększa obciążenie terapeutyczne. Objawy mogą utrzymywać się długo po zmianie miejsca pracy wskutek torowania asocjacji między bodźcami zawodowymi a reakcjami stresowymi. Interferencja między obniżonym nastrojem a funkcjami poznawczymi tworzy pętlę podtrzymującą, w której porażki zadaniowe wzmacniają negatywne przekonania i unikanie.
Skutki organizacyjne i operacyjne
Na poziomie zespołów rośnie wskaźnik absencji chorobowej oraz prezenteizmu, co obniża dostępność efektywnych roboczogodzin. Spada produktywność mierzalna wskaźnikami takimi jak throughput, first pass yield czy lead time, a zmienność wyników rośnie. Degradacja zaufania i bezpieczeństwa psychologicznego skutkuje zrywaniem nieformalnych kanałów informacji, co zwiększa opóźnienia decyzyjne. Wzrasta częstość błędów operacyjnych i odchyleń jakościowych, ponieważ pracownicy ograniczają komunikację korygującą i eskalacje ryzyka. Rotacja kadrowa powoduje utratę wiedzy ukrytej, wzrost czasu do osiągnięcia pełnej kompetencji przez następców oraz spadek spójności procesowej. Koszty zastępstw, rekrutacji i wdrożeń rosną, a obciążenie menedżerów zadaniami HR redukuje ich dostępność do działań operacyjnych. W projektach obserwuje się poślizgi harmonogramów, wzrost prac niewartościowych oraz większą liczbę zmian zakresu wynikających z błędnych założeń. Zmieniona struktura sieci kontaktów wewnętrznych widoczna w analizie sieci organizacyjnej wskazuje na segmentację i izolację węzłów o wysokiej centralności. Skutkiem bywa zwiększona częstość incydentów BHP, ponieważ spada gotowość do zgłaszania nieprawidłowości i przerwano ciąg sprzężeń zwrotnych. W długim horyzoncie pojawia się ryzyko niespełnienia wymagań audytów klientów i certyfikacji, co ogranicza dostęp do kontraktów o wysokiej wartości.
Mobbing jest procesem o określonych parametrach prawnych i psychospołecznych, wymagającym systemowego podejścia do oceny i przeciwdziałania. Rozróżnienie go od zwykłego konfliktu opiera się na długotrwałości, uporczywości oraz przewidywalnym skutku w postaci degradacji funkcjonowania zawodowego. Rzetelne procedury, dokumentacja i edukacja kadry ograniczają występowanie zjawiska oraz ryzyka prawne. Skuteczna reakcja przynosi mierzalne korzyści zdrowotne dla pracowników i organizacyjne dla pracodawcy.
FAQ - mobbing
Źródła:
- Durniat, K. (2018). Doświadczanie mobbingu i negatywnych emocji w pracy - analiza porównawcza: Polska–Hiszpania, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 512.
- Góralewska-Słońska, A. M. (2016). Mobbing w środowisku pracy. Rys teoretyczny, Relacje. Studia z Nauk Społecznych, 2, 61-74.
- Ludwikowska, K. (2021). Mobbing at the Contemporary Labour Market - the Case of the Nurses Working in the City of Bydgoszcz, Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska. Sectio J, Paedagogia-Psychologia, 34(4), 197-204. DOI: 10.17951/j.2021.34.4.197-204.
- Ostrowska, M., & Michcik, A. (2014). Mobbing - istota, przyczyny, przeciwdziałanie, Bezpieczeństwo Pracy. Nauka i Praktyka, 6, 8-11.
- Madeja-Bień, K. (2019). Mobbing w szkole - przegląd dotychczasowych wyników badań i odniesienia do programów interwencyjnych, Forum Oświatowe, 31(1(61)), 93-109. DOI: 10.34862/fo.2019.1.6.
Komentarze